Koordynator dostępności – samotny strażnik czy realny agent zmiany?

Koordynator dostępności może stać się osobą, która skutecznie zmienia urząd, szkołę, sąd lub inną instytucję publiczną. Może jednak również zostać samotnym pracownikiem odpowiedzialnym za temat, na który nie otrzymał czasu, budżetu ani realnego wpływu.

Ustawa o zapewnianiu dostępności osobom ze szczególnymi potrzebami miała uporządkować działania instytucji publicznych. Dlatego w centrum systemu znalazła się osoba odpowiedzialna za wspieranie użytkowników, przygotowanie planu zmian oraz monitorowanie dostępności.

Samo powołanie koordynatora nie usuwa jednak żadnej bariery. Jeżeli kierownictwo nie wspiera jego działań, a pozostałe działy traktują dostępność jako cudzy obowiązek, funkcja szybko staje się formalnością.

Podobny problem dotyczy raportów o stanie zapewniania dostępności. Dokumenty mają pokazywać, czy instytucje rzeczywiście zmieniają swoje budynki, strony oraz sposób obsługi. Badania wskazują jednak, że raport nie zawsze odzwierciedla doświadczenia mieszkańców.

Najważniejsze informacje w skrócie

• Każdy organ władzy publicznej powinien wyznaczyć co najmniej jednego koordynatora.
• Główne zadania obejmują wsparcie użytkowników, przygotowanie planu i monitorowanie działań.
• Funkcja jest często powierzana jako dodatkowy obowiązek bez osobnego wynagrodzenia.
• Brak wsparcia kierownictwa ogranicza wpływ koordynatora na inne działy.
• Raport o stanie dostępności sporządza każdy podmiot publiczny objęty ustawą.
• Przygotowanie raportu nie jest wprost wymienione w ustawowym katalogu zadań koordynatora.
• Raporty bywają traktowane jako obowiązek statystyczny, a nie narzędzie zarządzania.
• Najlepsze efekty daje połączenie raportu z planem, budżetem i odpowiedzialnością kierowników.

Kim jest koordynator dostępności?

Koordynator dostępności to osoba wyznaczona do wspierania procesu zapewniania dostępności w organie władzy publicznej.

Obowiązek wyznaczenia co najmniej jednej takiej osoby dotyczy między innymi organów administracji rządowej i samorządowej, organów kontroli państwowej, organów ochrony prawa, sądów oraz trybunałów.

Nie oznacza to, że każdy podmiot publiczny musi automatycznie mieć koordynatora na podstawie tego samego przepisu. Ustawa wiąże ten obowiązek z organami władzy publicznej. Jednocześnie inne instytucje mogą dobrowolnie wyznaczyć osobę odpowiedzialną za ten obszar.

Zadania koordynatora obejmują przede wszystkim:

• pomoc osobom ze szczególnymi potrzebami w dostępie do usług,
• przygotowanie planu poprawy dostępności,
• koordynowanie wdrażania zaplanowanych działań,
• monitorowanie funkcjonowania instytucji,
• współpracę z pracownikami odpowiedzialnymi za różne obszary.

Zakres ten wynika bezpośrednio z art. 14 ustawy.

W praktyce koordynator może zajmować się budynkami, stronami internetowymi, dokumentami, obsługą mieszkańców, komunikacją i procedurami bezpieczeństwa. Nie powinien jednak osobiście wykonywać wszystkich prac.

Jego rolą jest organizowanie procesu. Za dostępność konkretnego dokumentu powinien odpowiadać jego autor, natomiast za dostępność systemu także wykonawca, administrator oraz osoba odbierająca zamówienie.

Dlaczego koordynator dostępności często zostaje sam?

Powołanie koordynatora bywa pierwszym i ostatnim działaniem instytucji. Pracownik otrzymuje nowe obowiązki, lecz jego dotychczasowy zakres zadań pozostaje bez zmian.

Badanie ewaluacyjne wykonane na zlecenie Ministerstwa Funduszy i Polityki Regionalnej pokazało, że 71,5% ankietowanych koordynatorów wykonywało tę funkcję w ramach etatu lub jego części bez dodatkowego wynagrodzenia. Najczęściej stosowany model polegał więc na dołożeniu zadań do istniejącego stanowiska.

Sam brak dodatku nie przesądza jeszcze o nieskuteczności. Problem pojawia się wtedy, gdy wraz z funkcją nie idą czas, narzędzia, budżet ani prawo do współpracy z innymi działami.

W rezultacie koordynator może przygotować zalecenia, ale nie ma możliwości ich wyegzekwowania. Może również wskazać niedostępny formularz, lecz bez decyzji kierownictwa dział informatyczny nie otrzyma zlecenia na jego poprawę.

Najczęstsze bariery organizacyjne to:

• ograniczony czas przeznaczony na koordynację,
• brak osobnego budżetu,
• słabe umocowanie w strukturze,
• niewielkie zaangażowanie kierowników,
• opór pracowników przed zmianą procedur,
• niewystarczająca wiedza specjalistyczna,
• brak zespołu wspierającego.

Badanie wskazało również, że w części środowiska koordynatorów zaczynają być widoczne objawy wypalenia. Wynikają one między innymi z ciągłej konieczności przekonywania kierownictwa i współpracowników, że dostępność wymaga rzeczywistych działań.

Agent zmiany potrzebuje realnego umocowania

Skuteczny koordynator dostępności nie może działać wyłącznie dzięki własnej determinacji. Potrzebuje decyzji organizacyjnych, które pozwalają mu wpływać na sposób działania instytucji.

Przede wszystkim kierownictwo powinno jasno poinformować, że dostępność jest obowiązkiem całej organizacji. Dzięki temu pracownicy nie mogą odsyłać każdego problemu do jednej osoby.

Pomocne jest również powołanie zespołu, w którym znajdą się przedstawiciele:

• administracji budynków,
• działu informatycznego,
• zamówień publicznych,
• kadr i szkoleń,
• komunikacji,
• obsługi mieszkańców,
• bezpieczeństwa,
• kierownictwa.

Taki zespół pozwala łączyć wiedzę i szybciej podejmować decyzje. Koordynator nie musi sam oceniać projektu windy, poprawiać kodu strony ani przygotowywać każdego dostępnego dokumentu.

Ponadto potrzebny jest roczny budżet. Nawet niewielka kwota pozwala wykonać audyt, zorganizować szkolenie lub usunąć pilne bariery.

Koordynator dostępności a plan działania

Jednym z podstawowych zadań koordynatora jest przygotowanie oraz koordynacja planu poprawy dostępności.

Plan nie powinien być zbiorem ogólnych deklaracji. Zapis „urząd będzie poprawiał dostępność” nie wskazuje bowiem, co zostanie wykonane i kto odpowiada za rezultat.

Dobry plan zawiera:

• opis konkretnej bariery,
• planowane rozwiązanie,
• odpowiedzialną osobę lub dział,
• termin wykonania,
• potrzebny budżet,
• sposób sprawdzenia rezultatu,
• aktualny status działania.

Jeżeli audyt wskazał niedostępny formularz, plan powinien określić termin jego przebudowy. Następnie należy wskazać wykonawcę i osobę odpowiedzialną za odbiór.

Dzięki temu dokument staje się narzędziem zarządzania, a nie tylko plikiem opublikowanym w Biuletynie Informacji Publicznej.

Więcej praktycznych wskazówek zawiera poradnik o przygotowaniu planu na rzecz poprawy dostępności.

Czym jest raport o stanie zapewniania dostępności?

Raport o stanie zapewniania dostępności to dokument, który podmioty publiczne objęte ustawą przekazują co cztery lata. Należy go również opublikować w BIP, a w przypadku braku BIP na stronie internetowej.

Termin przekazania raportu przypada najpóźniej na 31 marca danego roku sprawozdawczego. Ostatni cykl raportowania zakończył się 31 marca 2025 roku.

Co ważne, obowiązek raportowania dotyczy wszystkich podmiotów publicznych wskazanych w ustawie. Nie ogranicza się wyłącznie do organów, które muszą wyznaczyć koordynatora.

Ustawa nie wymienia natomiast przygotowywania raportu wprost w katalogu zadań koordynatora. W praktyce taka osoba często uczestniczy w zbieraniu danych, ponieważ zna problemy instytucji. Formalna odpowiedzialność za przekazanie raportu spoczywa jednak na podmiocie publicznym.

Kontrowersje wokół raportów o dostępności

W teorii raport powinien pokazywać rzeczywisty stan instytucji. Na jego podstawie kierownictwo może ustalić priorytety i przygotować budżet na kolejne lata.

W praktyce dokumenty nie zawsze spełniają tę funkcję.

Badanie ewaluacyjne wykazało, że 78% instytucji, w których działali ankietowani koordynatorzy, przygotowywało i publikowało raporty. Z kolei 10% opracowywało dokument, ale nie publikowało go. Pozostała część nie przygotowywała raportu albo nie miała wiedzy na ten temat.

Samo przygotowanie dokumentu nie oznacza jednak, że instytucja wykorzystuje jego wyniki.

Raport może nie pokazywać konkretnego budynku

Jednym z problemów jest sposób prezentowania informacji o obiektach. Badacze zwrócili uwagę, że system raportowania nie pozwalał na odrębne i szczegółowe opisanie każdego budynku publicznego w Polsce.

W rezultacie dane mogły przedstawiać uśredniony obraz całej instytucji. Tymczasem urząd może mieć dostępny budynek główny i całkowicie niedostępną filię.

Raport rekomendował ponowną analizę możliwości technicznych formularza oraz dokładniejsze zbieranie informacji o poszczególnych obiektach.

Samoocena nie zawsze odpowiada doświadczeniu mieszkańca

Raport w dużej mierze opiera się na informacjach podanych przez samą instytucję. Osoba wypełniająca formularz może nie znać wszystkich barier albo niewłaściwie interpretować wymagania.

Przykładowo urząd może uznać wejście za dostępne, ponieważ posiada platformę. Użytkownik nie skorzysta jednak z urządzenia, gdy jest ono niesprawne lub wymaga wcześniejszego wezwania pracownika.

Dlatego samoocenę warto uzupełniać audytem i testami z udziałem użytkowników.

Raporty rzadko trafiają do mieszkańców

Badanie pokazało również dużą różnicę pomiędzy przekonaniem koordynatorów a zachowaniem osób ze szczególnymi potrzebami.

Prawie 37% koordynatorów uważało, że raporty są wykorzystywane przez osoby ze szczególnymi potrzebami. Tymczasem tylko 4,6% badanych użytkowników kiedykolwiek przeczytało raport instytucji, w której chciało załatwić sprawę.

Taki wynik nie oznacza, że dokument jest niepotrzebny. Pokazuje jednak, że jego główną funkcją nie powinno być informowanie mieszkańców o codziennej dostępności.

Osoba planująca wizytę potrzebuje krótkiej i aktualnej informacji: gdzie znajduje się dostępne wejście, czy działa winda i jak zamówić tłumacza PJM. Wielostronicowy raport nie zastąpi takiego komunikatu.

Dokument bywa traktowany jak obowiązek statystyczny

Autorzy badania wskazali ograniczoną przydatność raportów na poziomie poszczególnych instytucji. W części podmiotów za formularz odpowiadały działy administracyjne, które nie uczestniczyły bezpośrednio we wdrażaniu dostępności.

W takim modelu najważniejsze staje się terminowe przesłanie danych. Znacznie mniej uwagi poświęca się wyciągnięciu wniosków i zaplanowaniu zmian.

Raport nie jest audytem dostępności

Raportu o stanie zapewniania dostępności nie należy utożsamiać z profesjonalnym audytem.

Raport zbiera informacje według określonego formularza. Natomiast audyt sprawdza konkretny budynek, stronę, dokument albo proces obsługi.

Różnica jest istotna:

• formularz raportowy służy przede wszystkim sprawozdawczości,
• audyt pozwala znaleźć szczegółowe bariery,
• test użytkownika pokazuje praktyczne problemy,
• plan działania określa sposób wykonania poprawek.

Dlatego dokumenty powinny się uzupełniać. Raport może wskazać ogólny stan, natomiast audyt dostarcza zaleceń potrzebnych do usunięcia konkretnych problemów.

Jak zmienić raport w narzędzie zarządzania?

Raport stanie się użyteczny dopiero wtedy, gdy instytucja połączy go z podejmowaniem decyzji.

Porównaj raport z rzeczywistym stanem

Najpierw warto sprawdzić, czy dane odpowiadają aktualnej sytuacji.

Jeżeli w raporcie wskazano dostępną windę, należy potwierdzić, czy urządzenie działa. Podobnie trzeba sprawdzić stronę, formularze i sposoby komunikacji.

Opisz każdy budynek oddzielnie

Nawet jeśli formularz centralny nie zapewnia wystarczającej szczegółowości, instytucja może prowadzić własne karty obiektów.

Każda karta powinna zawierać:

• adres budynku,
• opis wejścia,
• dostępność kondygnacji,
• informacje o toaletach,
• warunki obsługi,
• bariery,
• planowane działania.

Dzięki temu koordynator otrzymuje praktyczną bazę do zarządzania.

Przedstaw wyniki kierownictwu

Raport nie powinien trafić wyłącznie do archiwum lub BIP.

Koordynator może przygotować krótkie podsumowanie dla kierownictwa. Warto wskazać trzy najpoważniejsze bariery, możliwe rozwiązania i przewidywane koszty.

Taka forma ułatwia podjęcie decyzji budżetowej.

Połącz raport z planem

Każda istotna bariera powinna prowadzić do konkretnego zadania w planie poprawy dostępności.

Jeżeli raport wskazuje brak napisów do nagrań, plan musi określić sposób i termin ich przygotowania. Natomiast niedostępne wejście powinno zostać powiązane z projektem modernizacji.

Regularnie sprawdzaj postępy

Czteroletni cykl raportowania jest zbyt długi, aby służyć codziennemu zarządzaniu.

Dlatego warto prowadzić przegląd działań przynajmniej raz na kwartał lub pół roku. Dzięki temu opóźnienia są widoczne wcześniej, a kierownictwo może szybko zareagować.

Jak wzmocnić rolę koordynatora dostępności?

Badanie ewaluacyjne rekomendowało wzmocnienie systemu poprzez dodatkowe sankcje za brak koordynatora, planu i raportu. Jednocześnie autorzy podkreślali znaczenie edukacji, wsparcia i budowania zrozumienia dostępności wśród pracowników oraz kadry zarządzającej. Są to rekomendacje badawcze, a nie obowiązujące obecnie nowe przepisy.

Na poziomie pojedynczego urzędu nie trzeba jednak czekać na zmianę ustawy.

Skuteczne rozwiązania obejmują:

• formalne umocowanie koordynatora,
• zapewnienie czasu na wykonywanie zadań,
• przyznanie budżetu,
• utworzenie zespołu międzydziałowego,
• regularne spotkania z kierownictwem,
• włączenie dostępności do zamówień,
• szkolenia dla nowych pracowników,
• obowiązkową kontrolę nowych dokumentów i usług.

Ważne jest również rozwijanie kompetencji zespołu. Szkolenie Dostępny Urząd pomaga pracownikom lepiej rozumieć potrzeby osób z niepełnosprawnościami i właściwie reagować podczas obsługi mieszkańców. Program jest skierowany do administracji publicznej i może być łączony z innymi szkoleniami EmpatiaLAB.

Z kolei szkolenie z dostępności cyfrowej wspiera osoby odpowiedzialne za strony, dokumenty oraz treści internetowe. Natomiast Prosty język i ETR pomaga przygotowywać komunikaty zrozumiałe dla mieszkańców.

Najczęściej zadawane pytania

Czy każdy podmiot publiczny musi mieć koordynatora dostępności?

Obowiązek wyznaczenia co najmniej jednej osoby dotyczy organów władzy publicznej. Obejmuje między innymi organy administracji rządowej i samorządowej, sądy, trybunały oraz organy kontroli i ochrony prawa.

Inne podmioty mogą wyznaczyć koordynatora dobrowolnie.

Czy koordynator musi sam przygotować raport?

Nie jest to zadanie wprost wymienione w ustawowym katalogu jego obowiązków. Raport przekazuje podmiot publiczny.

Koordynator powinien jednak uczestniczyć w tym procesie, ponieważ zazwyczaj posiada najpełniejszą wiedzę o wdrażanych zmianach i istniejących barierach.

Jak często przygotowuje się raport o dostępności?

Podmiot publiczny przekazuje raport co cztery lata, najpóźniej do 31 marca danego roku.

Czy raport wystarczy do oceny dostępności urzędu?

Nie. Raport ma charakter sprawozdawczy i nie zastępuje audytu.

Pełna ocena wymaga sprawdzenia budynków, strony, dokumentów, komunikacji oraz rzeczywistych procesów obsługi.

Czy koordynator powinien mieć osobny budżet?

Ustawa nie wskazuje jednej obowiązkowej kwoty. Jednak bez środków finansowych koordynator może jedynie opisywać problemy.

Nawet niewielki budżet pozwala wykonać badanie, przeprowadzić szkolenie lub usunąć pilną barierę.

Jak zapobiegać wypaleniu koordynatora?

Najważniejsze jest podzielenie odpowiedzialności. Koordynator powinien mieć wsparcie kierownictwa, zespołu roboczego i kierowników działów.

Potrzebuje także czasu, dostępu do szkoleń oraz możliwości wpływania na decyzje organizacyjne.

Koordynator dostępności – podsumowanie

Koordynator dostępności może być realnym agentem zmiany, ale nie powinien pozostawać samotnym strażnikiem przepisów.

Samo wyznaczenie pracownika nie sprawi, że budynek, strona i sposób obsługi staną się dostępne. Potrzebne są decyzje kierownictwa, współpraca innych działów oraz środki na zaplanowane działania.

Raporty o stanie zapewniania dostępności również mają ograniczoną wartość, jeżeli służą wyłącznie wypełnieniu obowiązku statystycznego. Powinny prowadzić do diagnozy, planu, budżetu i regularnego sprawdzania postępów.

Najlepszy model opiera się na wspólnej odpowiedzialności. Koordynator organizuje proces, kierownictwo podejmuje decyzje, a pracownicy dbają o dostępność w swoich zadaniach.

Dzięki temu raport przestaje być dokumentem odkładanym na cztery lata. Staje się punktem wyjścia do rzeczywistych zmian odczuwanych przez mieszkańców.

Rozwój takiego systemu warto połączyć ze szkoleniem Dostępny Urząd, warsztatem Prosty język i ETR oraz szkoleniem z dostępności cyfrowej. Każdy z tych tematów wzmacnia inny element dostępnej instytucji.

Źródła

• Ustawa z 19 lipca 2019 roku o zapewnianiu dostępności osobom ze szczególnymi potrzebami – tekst jednolity.
• Badanie ewaluacyjne „Ocena wdrażania Ustawy z dnia 19 lipca 2019 r. o zapewnianiu dostępności osobom ze szczególnymi potrzebami”.
• Ministerstwo Funduszy i Polityki Regionalnej – informacje o koordynatorach i raportowaniu.